【資訊】靈創(chuàng)與你共享他19歲年賺367億 如今是劉強(qiáng)東的房東
來源：http://klfm688.net.cn/ 作者：靈創(chuàng)照明 時(shí)間：2016-09-28 瀏覽次數(shù)：
19歲輟學(xué)，如今年賺367億
這是他在澳洲的別墅。
今天的故事主角是個成功逆襲，走向人生巔峰的福建民工。
19歲高中輟學(xué)搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，
到如今開出570家分店，年賺367億，凈資產(chǎn)39.7億。
▼買私人飛機(jī)，豪客850，價(jià)值1.23億人民幣。
▼買豪宅，澳大利亞海景別墅，價(jià)值1.62億，并且租給了劉強(qiáng)東。
▼最后連劉強(qiáng)東都搶著要和他做生意，
▼一口氣，投了他43.1億元。
他就是中國最火商超——永輝的老板，張軒松。
高中輟學(xué)，只因搬磚掙錢
張軒松1970年出生在福建農(nóng)民家庭，家里人最大的希望就他好好讀書，將來找份體面的工作。
10歲那年，改革開放，下海經(jīng)商最火熱的福建，各村各戶都涌現(xiàn)了大批土豪。張軒松也受到了影響，心想反正是要出去掙錢的為什么要等到大學(xué)畢業(yè)呢?為了早點(diǎn)融入社會，出去闖蕩，19歲他就自動輟學(xué)。
做過農(nóng)民工，扛過包，搬過磚，后來在親戚的介紹下開始在榕城做啤酒代理批發(fā)。
靠勤勞，攢到人生第一個100萬
剛起步，張軒松沒人沒渠道，沒錢沒廣告，一窮二白，毫無競爭力。怎么辦?
張軒松找到了一條好路子，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)人們的消費(fèi)能力不行，零售業(yè)銷量很低，小賣店主進(jìn)貨都是開著摩托車，或者蹬三輪去集市小批量買些回來囤積。
為了搶到更多的小賣店主，他打出“送貨上門、服務(wù)到家”的旗號，零售店家一個電話，無論白天還是晚上，刮風(fēng)下雨，1個小時(shí)內(nèi)立馬趕到。
好在，他出生農(nóng)家，從小起早貪黑的做家務(wù)干農(nóng)活，不怕苦，送貨上門的服務(wù)也就堅(jiān)持了下來，經(jīng)營了5年，終于掙到了人生的第一個100萬。
1990年，有了點(diǎn)錢的張軒松想投資開雜貨店，主要賣日常用品，那時(shí)零售業(yè)還在各自為戰(zhàn)，小打小鬧，賺點(diǎn)錢養(yǎng)家糊口。但張軒松敏銳的感覺到，超市業(yè)和雜貨店不一樣，它肯定能成為將來一流的業(yè)態(tài)。
而當(dāng)時(shí)榕城華榕超市、恒豐超市日用商超，巨大的人流，也證實(shí)了他的想法。
為了快速的打開商超局面，張軒松把超市開在了人口流動密集的火車站，汽車站，市區(qū)中心，而且堅(jiān)持“天天平價(jià)”，別人賣3塊的毛巾，永輝超市賣2塊，看得見的實(shí)惠，一下子讓永輝在普通市民口中傳開。
因決策錯誤，創(chuàng)業(yè)中途血本無歸
雖然超市經(jīng)營的很好，但這時(shí)張軒松不僅仍在堅(jiān)持做啤酒代理，而且還要生產(chǎn)啤酒，既是廠商又是分銷商。但當(dāng)時(shí)的榕城啤酒已經(jīng)開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的夾擊下，市場的份額日益萎縮。
后來張軒松回憶說：“本來想由銷到產(chǎn)通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時(shí)已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人。”
快速試錯，快速調(diào)整。每走一步及時(shí)總結(jié)，分析利弊，這是張軒松這些年創(chuàng)業(yè)最大的心得。1998年底，張軒松決定退出啤酒行業(yè)，開始專心經(jīng)營永輝商超。這時(shí)他的競爭對手是華榕超市。
永輝的生存法則
從2000年開始，商超行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭“好又多”及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪進(jìn)入福建市場，中小超市死傷大片，張軒松知道如果不轉(zhuǎn)型做大做強(qiáng)，只有關(guān)門倒閉。
在零售巨頭面前，只有贏或死，再細(xì)小的利潤也會被它們吞噬。
2001年3月，永輝開出第一家生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，放棄服裝、日用品、家電一切主流業(yè)務(wù)，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，貌似成了一個新的農(nóng)貿(mào)市場，像超市賣快消品一樣賣生鮮，但價(jià)格卻低于農(nóng)貿(mào)市場的10%。
農(nóng)副產(chǎn)品新鮮干凈，價(jià)格便宜，永輝迅速打開局面，取得了市場認(rèn)可，接著張軒松又開始建立生鮮商超壁壘，獨(dú)門殺手锏了。
后來張軒松回憶說：“本來想由銷到產(chǎn)通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時(shí)已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人。”
快速試錯，快速調(diào)整。每走一步及時(shí)總結(jié)，分析利弊，這是張軒松這些年創(chuàng)業(yè)最大的心得。1998年底，張軒松決定退出啤酒行業(yè)，開始專心經(jīng)營永輝商超。這時(shí)他的競爭對手是華榕超市。
永輝的生存法則
從2000年開始，商超行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭“好又多”及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪進(jìn)入福建市場，中小超市死傷大片，張軒松知道如果不轉(zhuǎn)型做大做強(qiáng)，只有關(guān)門倒閉。
在零售巨頭面前，只有贏或死，再細(xì)小的利潤也會被它們吞噬。
2001年3月，永輝開出第一家生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，放棄服裝、日用品、家電一切主流業(yè)務(wù)，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，貌似成了一個新的農(nóng)貿(mào)市場，像超市賣快消品一樣賣生鮮，但價(jià)格卻低于農(nóng)貿(mào)市場的10%。
農(nóng)副產(chǎn)品新鮮干凈，價(jià)格便宜，永輝迅速打開局面，取得了市場認(rèn)可，接著張軒松又開始建立生鮮商超壁壘，獨(dú)門殺手锏了。
1、 生鮮自營和直采
張軒松養(yǎng)了一支三百多人的采購團(tuán)隊(duì)，常年駐守分布在全國的二十余個農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地;為了采購新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接;在福建的一些永輝店鋪，早晨五點(diǎn)半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時(shí)間提供給顧客。
2、 專注聚焦，單品暴利
大多生鮮超市，電商容易死，因?yàn)槊停緸樨?fù)，但永輝超市毛利可以逆天的達(dá)到16%，簡直就是業(yè)界奇跡!為什么?
秘密都在單品控制上。
永輝超市對“香蕉”單品的運(yùn)營很逆天。從源頭開始，采購員到農(nóng)田大規(guī)模采摘未成熟的香蕉，價(jià)格便宜，保鮮期也長。通過冷庫運(yùn)輸?shù)絺}庫，經(jīng)過簡單的制作工藝催熟香蕉，再統(tǒng)一配送到各門店進(jìn)行銷售，不論是價(jià)格還是品質(zhì)在市場上都占絕對優(yōu)勢，利潤也很豐厚。
靈創(chuàng)照明燈飾有限公司是從事研制、開發(fā)、生產(chǎn)各類型LED洗墻燈的專業(yè)廠家，主要產(chǎn)品有LED洗墻燈,LED投光燈,LED地埋燈,LED水底燈,LED硬燈條,LED數(shù)碼管,LED點(diǎn)光源等系列產(chǎn)品。始終以科技為先導(dǎo)，以質(zhì)量求生存，堅(jiān)持優(yōu)惠價(jià)格，優(yōu)良服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。不斷開發(fā)出新產(chǎn)品。在廣泛吸收國內(nèi)外同類產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同用途精心研制生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量和性能在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。
